کاهش اثرات سوگیری ضمنی

غلبه بر تعصب در محل کار نیازمند تلاش فردی و تغییرات رسمی است.

سوگیری ضمنی می‌تواند توانایی ما را برای اتخاذ تصمیمات عینی در محل کار بر اساس تصورات ناخودآگاه پیش فرض و کلیشه‌های سایر گروه‌های اجتماعی، محدود کند. این رفتار می‌تواند بر روابط کاری و عملکرد در محیط کار تأثیر منفی بگذارد.

مدیران می‌توانند گام‌های فعالی برای افزایش آگاهی از سوگیری‌های داخلی خود بردارند و تاکتیک‌هایی را برای متوقف کردن این سوگیری‌ها بیاموزند و رفتار منصفانه و عادلانه با اعضای تیم را ترویج کنند. علاوه بر این، رهبری باید از تغییرات سیستمی در سیاست‌های سازمانی برای ایجاد راه‌حل‌های پایدار به منظور غلبه بر رفتارهای مغرضانه وتعصبی در محل کار و ایجاد فرهنگی فراگیر و نوآورانه‌ متمرکز بر موفقیت کارکنان، حمایت کند.

سوگیری ضمنی چیست؟

سوگیری ضمنی را می‌توان به عنوان باورها، نگرش‌ها یا کلیشه‌های عمیق ما تعریف کرد که در سطح ناخودآگاه نگهداری می‌شوند. چنین سوگیری‌ای می‌تواند منجر به رفتار مطلوب یا نامطلوب نسبت با افرادی با هویت‌های گروه اجتماعی خاص (مانند سن، جنسیت، نژاد/قومیت) شود. چندین سوگیری شناختی دیگر که ممکن است در محل کار ظاهر شوند عبارتند از: وابستگی (یعنی تمایل به افراد شبیه به خود)، نسبت‌گذاری (یعنی نسبت دادن موفقیت خود و مهارت‌ها و موفقیت دیگران به شانس) و تأیید (یعنی جستجوی اطلاعات برای تأیید نظرات موجود).

سوگیری‌های ضمنی از اوایل کودکی شکل می‌گیرند و تحت تاثیر عواملی از جمله استانداردهای اجتماعی، تجربیات زندگی و رسانه‌های جانبدارانه قرار می‌گیرند. این می‌تواند باعث شود که ما در چند میلی ثانیه در مورد افراد دیگر قضاوت‌های سریع و سطحی کنیم. در واقع، سوگیری ضمنی روش مغز ما برای سازماندهی اطلاعات و تفسیر دنیای اطرافمان است؛ اما وقتی این سوگیری مانع از توانایی ما برای اتخاذ تصمیمات عینی می‌شود، مشکل ساز خواهد شد.

تأثیرات سوگیری ضمنی در محیط کار

تأثیرات منفی سوگیری ضمنی در مسیر شغلی مشهود است. الکسیس کروهن، مدیر اجرایی پروژه سوگیری ناخودآگاه ، به چگونگی ظهور این سوگیری در اوایل آموزش علوم اشاره می‌کند. به عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهد که پسران بیشتر از دختران برای ورود به رشته‌های STEM تشویق می‌شوند . در محل کار، سوگیری ضمنی می‌تواند به طور قابل‌توجهی بر تصمیم‌گیری‌های نیروی کار مرتبط با افرادی که استخدام و ارتقا می‌یابند تأثیر بگذارد و منجر به عدم توازن ملموس و کمتر بودن زنان و اقلیت‌ها در مشاغل STEM و حقوق پایین‌تر شود.

حوزه دیگری که تحت تأثیر سوگیری ضمنی قرار گرفته است، روابط منتورینگ است. نیککو ویکیرا، معاون برنامه‌های Race Forward اظهار می‌کند: « اغلب، رهبران با سوگیری، کارکنانی را که شبیه‌ترین افراد به خود هستند، آموزش داده و در شبکه‌شان قرار می‌دهند و کارکنانی که ممکن است کمتر با آن‌ها شبیه باشند، حتی با وجود مهارت‌هایشان، کنار می‌گذارند». این راهنمایی مغرضانه و متعصبانه ممکن است از ورود گروه‌های به حاشیه رانده شده به موقعیت‌های رهبری جلوگیری کند، که در بسیاری از موارد، همان افرادی هستند که برای ترویج سیاست‌های عادلانه و حمایت از تغییرات سیستمی مورد نیاز هستند.

توسعه خودآگاهی در زمینه سوگیری ضمنی

اولین گام در مقابله با سوگیری ضمنی، خودآگاهی است، مانند انجام یک آزمون ارتباط ضمنی برای شناسایی هرگونه سوگیری ذاتی. کروهن همچنین به مدیران توصیه می‌کند از کمک یک «دوست بدون تعصب» که در همان سطح مدیریتی است، کمک بگیرند. او می‌گوید: « دوستان بدون تعصب می‌توانند به ما کمک کنند تا آن چیزی را که «اسفناج در دندان‌» می‌نامیم، شناسایی کنیم – رفتارهای سوگیرانه‌ای که شما از آن‌ها آگاه نیستید، اما ممکن است وقتی در مورد آن بدانید، بسیار خجالت‌آور باشد.

در حالی که سوگیری ضمنی در سطح ناخودآگاه اتفاق می‌افتد، تکنیک‌های اثبات شده‌ای وجود دارد که حداقل در کوتاه مدت به کاهش سوگیری در مغز کمک می‌کند. یکی از روش‌ها برای این کار، تنوع بخشیدن به تعاملات خود با گروه‌های اجتماعی مختلف است تا تعصبات کلیشه‌ای موجود را متعادل کنید. این روش را می‌توان با کار با تیم‌های بین رشته‌ای و متنوع در پروژه‌های خاص، مشارکت در گروه‌های منابع کارکنان و مصرف منابع مختلف رسانه‌ای مختلف انجام داد.

کرمن تی. اکستون، بنیان‌گذار آژانس مربیگری اجرایی و توسعه رهبری Masterful Collaboration، پیشنهادات مفیدی را در مقاله مروری بر کسب‌وکارهای هاروارد ارائه می‌کند : «آیا از تعصبات خود آگاه هستید؟» وی در مورد اینکه چگونه رهبران می‌توانند تعصبات ضمنی خود را برطرف کنند، خاطرنشان می‌سازد: پذیرای بازخورد باشید، به دیگران اجازه دهید مفروضات شما را به چالش بکشند و دیدگاه‌های مختلف را در آغوش بگیرید. اکستون همچنین به تلاش برای افزایش آگاهی در هنگام تصمیم‌گیری تاکید می‌کند. او توضیح می‌دهد: «عوامل زیادی وجود دارد که می‌تواند باعث شود تا ما متعصب شویم، به‌ویژه در عصر انبوه اطلاعات و احساس فوریتی که به طور طبیعی در هنگام تصمیم‌گیری و پیشرفت داریم».

هنگامی که از سوگیری ضمنی آگاه شدید، می‌توانید گام‌های عملی برای قطع رفتارهای جانبدارانه و متعصبانه در محل کار بردارید. راه‌هایی وجود دارد که می‌توانید با آن‌ها اطمینان حاصل کنید تا سوگیری ضمنی تأثیر کمتری بر تصمیم‌گیری‌های محل کار شما دارد.

سازمان Bias Interrupters مجموعه‌های زیادی از ابزارهای مبتنی بر شواهدی برای مقابله با سوگیری ضمنی در تصمیم‌گیری‌های منابع انسانی، از استخدام و ارزیابی عملکرد گرفته تا سیاست‌های جبران خسارت و مرخصی، ارائه می‌دهد. برخی از این شیوه‌ها به سادگی ویرایش اطلاعات شخصی در رزومه‌ها در حین فرآیند استخدام هستند تا اطمینان حاصل شود که ارزیابی‌های عملکرد بر اساس معیارهای مشخصی است که از شرح شغل پیروی می‌کند.

شما به عنوان یک مدیر این مسئولیت را دارید که به طور مستمر در به چالش کشیدن سوگیری ضمنی، اتخاذ سبک رهبری فراگیر، و صحبت با کارکنان در مورد انتظارات مربوط به عدالت در محل کار، الگو باشید. ویکیرا می‌گوید: «ما باید زمان و منابع را برای ایجاد درک مشترک از تعصبات و نابرابری‌ها صرف کنیم تا بتوانیم آن‌ها را زمانیکه ظاهر می‌شوند، شناسایی کنیم. ما نمی‌توانیم موضوعی را حل کنیم که آن را نمی‌شناسیم».

راه‌حل‌های پایدار، به تغییر سیستماتیک نیاز دارند

سوگیری ضمنی می‌تواند سوگیری نهادی را منعکس کند. ویکیرا می‌گوید: «وقتی سوگیری ناخودآگاه کنترل نشود، می‌تواند بر فرآیندهای تصمیم‌گیری سازمانی تأثیر بگذارد. به این ترتیب، تعصبات فردی ما در سیاست‌ها، شیوه‌ها و فرهنگ سازمان تاثیر می‌گذارد ». بنابراین، تغییر سیستماتیک برای محافظت در برابر رفتارهای متعصبانه فردی و تضمین رفتار عادلانه بدون توجه به اینکه چه کسی مسئول است، مورد نیاز است.

شناسایی نابرابری‌های موجود در سیاست‌ها

یک رویکرد اولیه ، شناسایی محل نابرابری در محیط کار است. کروهن تاکید می‌کند که حتی تصور بی‌عدالتی در بین کارکنان می‌تواند دلسرد کننده باشد و مشکل روحی ایجاد کند. پرداختن به این ادراک نیازمند ارتباطات واضح، شفافیت و سیاست‌های عملی از سوی رهبری سازمان است.

ایجاد چشم‌انداز مشترک برای سیاست‌های عادلانه

پس از شناسایی شکاف‌های نابرابری، می‌توان راه‌حل‌ها را آزمایش کرد. کروهن اشاره می‌کند که در نظرسنجی‌های وضعیت، کارمندان بازخورد ناشناس خود را در مورد مسائل محل کار، از جمله راه‌حل‌های ساده‌ای که مدیران ممکن است از آن‌ها آگاه نباشند، به اشتراک می‌گذارند. او می‌گوید: «اغلب در مصاحبه‌ها، افرادی که خودشان تجربیات منفی دارند، کسانی هستند که در مورد چگونگی رفع آن فکر کرده‌اند. “

ویکیرا می‌افزاید که مهم است که فرآیندهای ارزیابی را ایجاد کنیم تا بررسی شود که آیا تغییر سیاست، شرایط کاری را برای کسانی که نابرابری را تجربه می‌کنند، بهبود بخشیده است یا خیر و همچنان به آزمایش راه‌حل‌ها در طول زمان ادامه دهم. در نهایت، ما باید اطمینان حاصل کنیم که سازمان‌های ما بر اساس یک چشم‌انداز مشترک از برابری بنا شده‌اند.

او در پایان تاکید می‌کند که ما با صراحت درباره تمایل خود برای مبارزه با تعصبات، نابرابری‌ها و بی‌عدالتی‌ها از طریق سیاست‌ها، شیوه‌ها و فرهنگ خود صحبت می‌کنیم.